Warum Fragen?

„Wer fragt, der führt“ lautet ein altes Sprichwort. Doch allzu oft erkennen wir, dass hinter Fragen oft Verkaufsinteressen stecken, oder aber rhetorisches Geschick, um den Gesprächspartner von seinen Argumenten zu überzeugen.

Verkäufer lernen es in der Ausbildung, Vertriebler in zahlreichen Seminaren: Welche Fragen muss ich stellen, um zu erfahren, ob der Kunde kaufwillig ist? Welche Fragen öffnen dabei die Gesprächsbereitschaft des Kunden und welche führen zu einer Kaufentscheidung?

Diese Fragen sind nicht wirklich offen und verhindern eine Begegnung zwischen Frager und Antwortgeber. Sie manipulieren und führen damit den Befragten aufs Glatteis. Da wir inzwischen genauer wissen, wie diese Manipulation erfolgen muss, können wir uns auch besser dagegen wehren.

Viele Bücher sind geschrieben über die verschiedenen Frageformen und die unterschiedlichsten Wirkungen dieser Fragen. Dort tauchen offene und geschlossene Fragen auf, Suggestiv- und rhetorische Fragen, und viele andere mehr. Nichts desto trotz gibt es wenig Literatur darüber, was eine Frage eigentlich wirklich darstellt. Es ist so, als spräche man über verschiedene Automodelle und hat sich noch nie Gedanken darüber gemacht, warum eigentlich ein Auto fährt, welche Kräfte in diesem Fahrzeug vorhanden sind, die es überhaupt ermöglichen, dass es fährt. Welche Voraussetzungen müssen physikalisch erfüllt sein, dass wir von einem Auto sprechen?

Natürlich scheint es für den Endverbraucher unwichtig, sich diesen Fragen zu stellen. Der Automobilhersteller jedoch muss sich mit diesen Fragen immer wieder beschäftigen, weil dadurch sein Entwicklungspotenzial maßgeblich beeinflusst wird: Elektroauto statt Benziner, Dreirad statt Vierrad, 5-Türer statt 3-Türer, Limousine oder Combi, Kettenantrieb oder Welle …

Mit den Fragen sich beschäftigen, bedeutet in unserem Sinne: Ihnen auf den Grund gehen, sie – ohne eine Antwort vorweg zu nehmen – zu bewegen. Dazu müssen wir die Grundkräfte kennenlernen, die sich hinter jeder Frage im Zusammenhang mit dem Fragesteller verbergen.

Die Frage des Mitarbeiters an die Führungskraft ist einfach da. Sie trifft die Führungskraft mit der Erwartung nach einer Antwort. Wenn wir den Mitarbeiter motivieren wollen, wenn wir ihm die Verantwortung für seine Frage lassen wollen, dann müssen wir die Grundkräfte hinter seiner Frage verstehen. Dazu müssen wir hinschauen, woher die Frage kommt und welche Zielsetzung sich hinter der Frage verbirgt. Wir müssen erkennen, welche Widerstände sich der Frage in ihrer Entwicklung in den Weg stellen und ob die Frage, die gestellt wird wirklich die Frage ist, um die es geht.

Aus einer Führung auf einem Bauernhof stammt das folgende Beispiel:

Wir stehen vor der Maschienenhalle vor einem großen Schlepper mit Glaskabine. Ein Vater schickt mir seinen 5-6jährigen Sohn mit der Frage: Wie stark ist der Schlepper?

Auf die Rückfrage, was sein Ziel sei, antwortet er: Ich will, dass mein Sohn etwas lernt.

Ich frage erneut zurück: Was soll er denn lernen?

Er: Wieviel PS der Schlepper hat.

Ich: Wenn ich ihm sage, der Schlepper hat 100, 150 oder 200 PS, was hat er dann gelernt?

Er (schmunzelnd): nichts. Ich will wissen wie stark der Schlepper ist.

Ich: Wenn ich Ihnen sage, der Schlepper hat 100, 150 oder 200 PS, was haben Sie dann gelernt?

Er: Dann weiß ich vielleicht, ob er stärker ist, als mein Auto.

Ich: Wie stark ist denn ihr Auto?

Er: Das weiß ich nicht.

Ich: Also, was wollen Sie wiklich wissen?

Er (nachdenklich aber gut gelaunt): Ich möchte gerne Schlepper fahren!

Im Folgenden hat der Vater sich einen Kindheitstraum erfüllen dürfen. Er hat den Schlepper gestartet und ist mit ihm zwei Meter vor und zurück gefahren. Stolz und sehr zufrieden stieg er ab und bedankte sich herzlich.

Erinnern wir uns: Die Ausgangsfrage hat er seinem Sohn in den Mund gelegt: Wie stark ist der Schlepper? Die eigentliche Frage war aber: Darf ich hier mal Schlepper fahren?

Wenn Sie lernen mit dem 8×8 Fragen zu befragen, werden Sie immer häufiger darauf stoßen, wie sich hinter den gestellten Fragen viel tiefgreifendere Fragen verbergen. Das liegt an der „Physik“ der Fragen. Als Führungskraft können Sie dadurch erfahren, welche Motivationen und Inspirationen durch ihre Mitarbeiter wirklich umgesetzt werden können, wie sie Aufgabenstellungen wirklich an die Mitarbeiter anbinden und wie Sie Verantwortung als Haltung erzeugen und delegieren.

Zum Kennenlernen der Modelle eignet sich der Tagesworkshop in München, bestehend aus zwei einzeln buchbaren Teilen: Verantwortung Delegieren mit dem ErIch-Modell und Mitarbeitergespräche führen mit dem 8×8.

 

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